NACHHALTIGE
AUTOMOBILITÄT
SCHAFFEN

Herausforderung

• Verständnis für die Auswirkungen von Ride-Hailing auf den Autobesitz in Ballungsräumen schaffen

Lösung

• Entwicklung eines integrierten Marktmodells auf der Grundlage öffentlich zugänglicher Daten über Autobesitz, Verkehrsmittelanteile, Einkommensverteilung und Haushaltsbildung

Ergebnis

• Bericht, der zu einer deutlichen Klärung und einem tieferen Verständnis der Mechanismen der städtischen Mobilitätsmärkte und der (manchmal nicht vorhandenen) Wechselbeziehung mit Parkplätzen führt

Herausforderung

• Bewertung der Größe des Shared-Mobility-Marktes zur Einschätzung des zukünftigen Umsatzpotenzials

Lösung

• Erforschung detaillierter Daten über Mobilitätsverhalten, Preisgestaltung und Siedlungsstrukturen in mehr als 400 Städten weltweit, Entwicklung eines integrierten Mobilitätsmarktmodells, einschließlich Verlagerungsmuster und Einfluss von AD

Ergebnis

• Das Modell wurde unterzeichnet und mehrere Jahre lang eingesetzt; es bildete die Grundlage für strategische Entscheidungen zur Priorisierung von Mobilitätsmarktsegmenten.

Herausforderung

• OEM suchte nach einer Neupositionierung seiner Marke und seines Produktportfolios, um sich dem veränderten Kundenverhalten anzupassen

Lösung

• Analyse verschiedener Lifestyle-Segmente auf Basis von NCBS-Daten
• Bildung von Lifestyle-Segmenten zum besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse
• Mapping des Produktportfolios auf Lifestyle-Segmente
• Produktpositionierung neuer Modelle auf Basis der Zielsegmente
• Ableitung von Customer-Experience-Touchpoints entlang der Customer Journey

Ergebnis

• Profile des Kundenlebensstils
• Anwendungsfälle für das Kundenerlebnis
• Karte der Produktpositionierung, einschließlich Modelle der Wettbewerber
• Vorschlag für Berührungspunkte entlang der Kundenreise

Herausforderung

• Ein führender Serienhersteller suchte Unterstützung beim Aufbau einer speziellen Organisation für die Entwicklung von Fahrzeugsoftware und bei der Definition eines neuen Entwicklungsprozesses für softwaregestützte Anwendungsfälle

Lösung

• Innerhalb eines Anwendungsfalls durchläuft der Kunde verschiedene Schritte und kommt dabei mit mehreren Berührungspunkten in Berührung
• Für die Umsetzung von kundenzentrierten Anwendungsfällen müssen verschiedene Elemente koordiniert werden, einschließlich UX, Kanäle, Geschäftsprozesse, IT-Backend sowie Produkt- und Service-Enabler

Ergebnis

• Die UCE-Matrix überbrückt die Lücke zwischen der Idee und dem aktiven kundenzentrierten Service im Markt
• Die UCE-Matrix tut dies, indem sie einen bestimmten Kunden-Nutzungsfall mit funktionalen Aspekten wie Verantwortung, Kanälen, Prozessen, Funktionen und technischen Enablern verknüpft

Herausforderung

• Da sich das Innovationstempo beschleunigt, können sich neue Trends rasch herausbilden. Einige Trends wie Big Data , Konnektivität und Blockchain sind bereits zum Mainstream geworden. Andere, wie KI-gestützte Chatbots oder das Metaversum, sind gerade erst am Horizont zu erkennen.

Lösung

• Um herauszufinden, ob ein neuer Trend wichtig ist, müssen die Unternehmen in der Lage sein, das Signal vom Rauschen zu trennen
• eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist die Untersuchung der Art und Weise, wie Ideen bei den Investoren im Bereich der Unternehmensgründung ankommen

Ergebnis

• Der BDV-Start-up-Radar ist eine Komplettlösung, die Trends aufspürt und wichtige Erkenntnisse über Mobilitäts-Start-ups zusammenfasst
• Der Start-up-Radar verfolgt das Finanzierungsverhalten nach Standort, Investitions- und Investorentyp sowie Finanzierungsrunden und -werte und langfristige Finanzierungstrends

Herausforderung

• Der Kunde musste ein umfassendes, tragfähiges Geschäft rund um das autonome Fahren für MaaS und TaaS aufbauen
• Das neu installierte Führungsteam musste zusammenwachsen und eine gemeinsame Vision und Strategie verfolgen
• Die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern musste verbessert werden

Lösung

• Detaillierte Bewertung des Ladeinfrastrukturmarktes (360°-Analyse)
• Analyse der wichtigsten Markttreiber (Regulierung, Portfolio, Technologie, Kunden, Wettbewerb)
• Entwicklung eines Geschäftsmodells und strategischer Optionen für den Eintritt in den Ladeinfrastrukturmarkt in vier europäischen Ländern (Frankreich, Deutschland, Niederlande, Vereinigtes Königreich)

Ergebnis

• Detaillierte EV Charging Value Chain, inkl. Business Archetypen
• Identifizierung und Abschätzung für neue Wertschöpfungsfelder
• Detaillierte Geschäftsmodelle und definierte Marktanforderungen / Strategien angepasst an die Stärken des Kunden

Herausforderung

• Volumen- und Komplexitätswachstum in der aktuellen Produktorganisation, einschließlich der Entwicklung einer BEV-Plattform
• Fahrzeugunabhängige Entwicklung gewinnt an Bedeutung und die bisherigen Projektstrukturen reichen nicht aus, um die Neuentwicklungen in den Bereichen Laden und Konnektivität zu bewältigen
• Das Ergebnis ist eine zunehmende Arbeitsbelastung in den Produktlinien und die Notwendigkeit einer zukunftssicheren Aufstellung

Lösung

• Zukunftssichere Neugestaltung der PassCar-Produktlinie im Hinblick auf technologische und organisatorische Herausforderungen
• Rahmenkonzeption für die fahrzeugunabhängige Entwicklung
• Abgleich der Verantwortlichkeiten zur Sicherstellung der Steuerbarkeit der Produktlinien

Ergebnis

• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, detaillierte Organisationsstruktur inkl. Größe, Versetzungslisten etc.
• Prozesse definiert und angepasst
• Steuerungsmodell definiert, inkl. Gremien und finanzielle Verantwortlichkeiten.
• Kommunikations- und Veränderungskonzept

Herausforderung

• Transformation zur E-Mobilität greift dramatisch ins Kerngeschäft ein
• Projekt zur Integration zweier betroffener Geschäftsbereiche mit ~30.000 Menschen in 15 Ländern gestartet
• Gemeinsame Haltung, Verständnis und Engagement für tiefgreifende Veränderungen fördern; Menschen fit machen für die Transformation der Industrie
• Höchste Lernbeteiligung in Zeiten von Unsicherheit und Arbeitsüberlastung sicherstellen

Lösung

• Integration der Capability-Building-Initiative in den Transformationsprozess des Konzerns
• Konzeption, Content-Erstellung und -Produktion, Plattform-Setup, Roll-Out für die größte HR-Initiative in der Geschichte des Konzerns
• Erstellung von Basis- und Experten-Learning Journeys für verschiedene Zielgruppen für eine globale Community
• Begleitung der Konzeption und aller Live-Sessions durch Top-Experten aus Industrie und E-Mobility

Ergebnis

• Aufbruchstimmung und Wandel vom Top-Management bis zur gesamten Organisation
• Vollwertige E-Learning-Umgebung für die Bedürfnisse der Automobilindustrie
• Ganzheitliches E-Mobilitäts-Wissensmodell mit Angeboten von der Sensibilisierung bis zur Fort- und Weiterbildung
• Mehr als 12 500 aktive Nutzer mit jeweils bis zu 40 Stunden Selbststudium, 150 Online-Life-Events, Einführung in Unternehmen im Gange

Herausforderung

• Hochkomplexe E-Mobilitätskomponente, die von einem Tier-1-Automobilzulieferer für einen globalen OEM entwickelt wurde
• Verschiedene Entwicklungsherausforderungen (HW / SW) führten zu einer Verzögerung von >10 Monaten, mit zusätzlichen Herausforderungen durch die COVID-19-Pandemie
• Verschiedene geografische Standorte und multikulturelle Teams, die Kommunikationsschwierigkeiten aufwerfen
• Relativ junge Teams mit wenig Erfahrung und hoher Fluktuation

Lösung

• Durchführung einer 360°-Reifegradbewertung und Einrichtung einer Task Force zur Einleitung der Wiederherstellung
• Festlegung methodischer Best Practices für das SW- und Testmanagement und Unterstützung der SW- und Testleiter bei der täglichen Verwaltung
• Bewertung des Potenzials der prädiktiven Analytik zur Verkürzung des Validierungszyklus
• Erstellung einer systematischen Release-Planung und Verfeinerung der Teststrategie in Kommunikation mit den Teilprojektleitern

Ergebnis

• Stabilisierung des Projekts und Sicherung der kritischen Meilensteine des OEMs wie z.B. die Homologation
• Schaffung von Transparenz über die reale Projektsituation und Ableitung eines realistischen Projektzeitplans
• Reduzierung des Reportingaufwands durch bessere Strukturen, Vorlagen und Automatisierung
• Entwicklung verbesserter Testauswertungsansätze mittels Data Analytics mit Datensätzen von ca. 700 Mio. Datenpunkten pro Test

Herausforderung

• Integration des erworbenen AD SW-Unternehmens in die OEM-F&E-Aktivitäten

Lösung

• Durchführung des vollständigen PMI-Programms, das aus 11 Arbeitsabläufen besteht, über einen Zeitraum von etwa 13 Monaten

Ergebnis

• Erfolgreiche Integration der Teams, die zu einem wesentlich besseren Verständnis der AD-Aktivitäten in der Geschäftsleitung des OEM führte

Herausforderung

• Der Lieferant wurde mit einer sich verändernden OEM-Kundenlandschaft und veränderten Anforderungen in der Wertschöpfungskette durch neue Technologien konfrontiert

Lösung

• Bewertung und Prognose des Fahrzeugvolumens
• Bewertung der Wettbewerbslandschaft
• Ableitung des zukünftigen Portfoliobedarfs und Aufzeigen von strategischen Optionen

Ergebnis

• Fahrzeugvolumenprognose
• Bewertungsraster für strategische Optionen
• Wettbewerbsanalysen entlang der Wertschöpfungskette

Herausforderung

• Transformation zur E-Mobilität greift in das Kerngeschäft des Kunden ein
• Projekt zur Integration der Bereiche Antriebsstrang und E-Mobilität gestartet, an dem rund 30.000 Menschen in 13 Ländern und 41 Standorten beteiligt sind
• E-Mobilitätsakademie als größte HR-Initiative in der Geschichte des Kunden gestartet
• Transformation der E-Mobilität mit enormen sozialen Auswirkungen auf die Belegschaft

Lösung

• Menschen für den Wandel der gesamten Branche fit machen, indem Grundlagen der E-Mobilität und eine gemeinsame Wissensbasis geschaffen werden

Ergebnis

• Lernkonzept, einschließlich Zielpersonen, Wissensmodell und didaktisches Modell
• Bereitstellung einer maßgeschneiderten Online-Lernplattform, auf der alle Lernabschnitte, einschließlich aller erstellten Multimedia-Inhalte, gespeichert sind
• Einführung mit Podiumsdiskussionen und interaktiven Live-Sitzungen

Herausforderung

• OEM bezieht seine Batteriezellen von einem internationalen Netzwerk von Zulieferern
• Der Reifegrad der Produktionslinien ist unterschiedlich (von der Markteinführung bis zur Serienproduktion)
• Die Qualitätsanforderungen des OEM werden derzeit nicht erfüllt, was zu Zwischenfällen in der Praxis führt
• Sowohl dem Zulieferer als auch dem OEM-Einkauf fehlen Produkt- und Prozessfähigkeiten, um die Qualität der "Zelle von morgen" zu gewährleisten

Lösung

• Adaption bestehender und Neuentwicklungen innovativer Q-Konzepte
• Transformation aktueller Fragestellungen in nachhaltige, zukunftsweisende Lösungen
• Initiierung von Lessons Learned- und Capability Building-Prozessen bei OEM und Zulieferern
• Erstpilotierung, lieferantenübergreifender Roll-out, aktive Umsetzungsbegleitung, Change Management

Ergebnis

• Umfassende Lernprozesse bei OEM und Zulieferern mit starker Verbesserung der Kern-KPIs
• Neues Arbeitsmodell an der Schnittstelle von OEM und Zulieferern mit gemeinsamer Denkweise und Sprache
• Aufbau einer Wissensbasis für OEM-Einkäufer zur Weiterbildung und zum Onboarding

Herausforderung

• Der Kunde möchte die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette deutlich erhöhen, indem er eine ganzheitliche Sichtweise einnimmt und eine gemeinsame strategische Ausrichtung für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb ableitet

Lösung

• Strukturierte Unterstützung der Strategieentwicklung, einschließlich Ableitung von Verbesserungshebeln, strategischen Optionen, strategischer Ausrichtung, erfolgskritischen Aufgaben und Anforderungen an die Organisationsentwicklung

Ergebnis

• Strategische Ausrichtung auf belastbare Lieferketten, einschließlich Entwicklung, Beschaffung und Betriebsperspektive
• Klarheit über erfolgskritische Aufgaben und Anforderungen an die Organisationsentwicklung in den Bereichen Partnermanagement, Infrastruktur und HR-Systeme

Herausforderung

• Die F&E-Abteilung hatte gerade einen Wandel hin zu einer systemorientierten Organisation vollzogen
• Die Beschaffung litt unter der hohen Belastung durch die Bearbeitung von Problemen in der Lieferkette, was zu einem Mangel an Kapazitäten für die strategische Arbeit führte

Lösung

• Evaluation einer systemorientierten Gestaltung der Beschaffung
• Stärkung des präventiven Supply-Chain-Risikomanagements
• Belastungsausgleich zwischen operativen und strategischen Funktionen

Ergebnis

• Outside-in-Analyse von Beschaffungstrends und organisatorischen Auswirkungen
• Organisationsstruktur: Beschreibung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Organisationsstruktur, einschließlich Größenordnung und Versetzungslisten für Mitarbeiter

Herausforderung

• Führender Automobilhersteller bringt neues Produkt in einem komplexen, zeitkritischen Umfeld mit hohem Ausfallrisiko auf den Markt
• Zulieferer steht vor Herausforderungen bei der Produktreife von Zellen und Packs sowie bei der Industrialisierung von Qualität und Produktionsprozessen
• OEM und Zulieferer benötigen konzeptionelle, technische und prozessuale Unterstützung zur Sicherung des SOP

Lösung

• Durchführung von Projekt- und Anlagenbewertungen, um die Ausgangssituation und die Herausforderungen zu verstehen
• Strukturierung von mit greifbaren Zielen, Deeskalationskriterien und klaren Verantwortlichkeiten
• Schaffung von Transparenz und Ermittlung des kritischen Pfads
• Unterstützung der Industrialisierung von Zell- und Verpackungsanlagen sowie der Software- und Systemreife

Ergebnis

• Musterphasen erfolgreich mit Batterielieferungen unterstützt
• Produktreife durch stabiles Anforderungsmanagement stabilisiert
• Deutlich reduzierte Verzögerungen beim Aufbau von Zell- und Packanlagen, einschließlich erfolgreicher SOP

Herausforderung

• Der Lieferant wurde eskaliert, da die Qualitäts- und Quantitätsziele nicht erreicht wurden, was zu Stillständen im Werk des OEMs führte
• Die Leistung in der Fertigung reichte nicht aus, um eine stabile Versorgung des OEMs zu gewährleisten (Presswerk ~40% OEE, Montagelinien ~50%)
• Kein integriertes KPI-Reporting, was zu einem Mangel an Transparenz über die Produktionsleistung und die Ursachen für Ausfallzeiten führte

Lösung

• Aufbau einer Task-Force-Struktur, einschließlich Definition von Arbeitspaketen, Sitzungsstruktur, Tages- und Wochenberichten
• Handeln als neutrale dritte Partei zwischen Lieferant und OEM, um sicherzustellen, dass das Team faktenbasierte Entscheidungen trifft
• Unterstützung funktionaler Arbeitsabläufe entlang und über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, um sicherzustellen, dass bewährte Verfahren ausgetauscht, bewertet und umgesetzt werden

Ergebnis

• Erfolgreiche Deeskalation des Tier-1-Lieferanten durch den OEM aufgrund stabilisierter Lieferleistung und Qualität
• Nachhaltige Verbesserung der Produktionsleistung: Presswerk von 40 % auf 75 % OEE, Montagelinien von 55 % auf 85 %
• Deutlich verbesserte Teilequalität: PPM von 450 auf < 40 reduziert und Anzahl der fehlerhaften Teile, die an das Werk des OEM geschickt wurden, drastisch reduziert

Herausforderung

• Aktueller Lieferant war nicht in der Lage, zusätzlich benötigte Mengen vollständig zu liefern
• Enger Zeitrahmen für die teilweise Wiederbeschaffung und Industrialisierung des zweiten Lieferanten während der laufenden Serienproduktion
• Projekterfahrung aus früheren Projekten mit ähnlichem Aufbau
• Umfangreiche Teilenummernbereiche aufgrund der doppelten Lieferantenbeschaffungsstruktur

Lösung

• Definition und Implementierung der Projektorganisation, der Besprechungs- und Eskalationsstruktur sowie des Risiko- und Problemmanagementprozesses
• Implementierung eines Hochlaufmodells mit mehreren Szenarien
• Implementierung eines stabilen Logistikkonzepts, um trotz Brexit-Turbulenzen während der Hochlaufphase rechtzeitige Lieferungen von beiden Lieferanten zu gewährleisten

Ergebnis

• Erreichen der Umzugsbereitschaft innerhalb von drei Monaten und eines reibungslosen Umzugs ohne Lieferengpässe innerhalb eines Jahres

Herausforderung

• Sitzbezugslieferant aus einer Hand nicht in der Lage, die geforderten Mengen zu liefern. Hohes Risiko, dass der derzeitige Lieferant aufgrund finanzieller Probleme, einschließlich möglicher Insolvenz, ausfällt
• OEM musste den Lieferanten in der Vergangenheit mehrfach finanzieren, um die Produktion zu sichern
• Unterstützung beim Hochfahren der Produktion an sieben Lieferantenstandorten in sieben Ländern weltweit erforderlich

Lösung

• Durchführung einer Lieferantenbewertung, um die Ausgangssituation und die Herausforderungen zu verstehen
• Implementierung einer stündlichen Verfolgung der Liefersituation
• Entwicklung und KPI-Verfolgung von Ramp-up-Plänen

Ergebnis

• Industrialisierung der Zulieferer innerhalb von vier Monaten statt der regulären 24 Monate
• Entwicklung der Produktionsstätte für Bekleidung nach Automobilstandards
• Erfolgreicher Abschluss des Produktqualifizierungsprozesses
• Alle Zulieferer erreichten Spitzenleistungen
• Mehrfache Beschleunigung des Ramp-up-Plans, um mehr als +20% zu erreichen

Herausforderung

• Der OEM sah sich mit Preiserhöhungsforderungen von bis zu 50 % konfrontiert, um die Zahlungsfähigkeit des Zulieferers für Innen- und Außenteile zu sichern
• Qualitätsprobleme beim Zulieferer stoppten die Auslieferung von Fahrzeugen aus dem OEM-Werk
• Änderungen des Volumens, des Produktmixes und nicht realisierte Planungsannahmen verursachten hohe zusätzliche Kosten beim Zulieferer und schufen das Risiko der Insolvenz des Werks

Lösung

• Bewertung der Betriebsabläufe und der Planung beim Lieferanten
• Analyse der Kostenstrukturen und integrierte Finanzplanung des Lieferanten
• Entwicklung und Umsetzung eines Programms zur betrieblichen und finanziellen Umstrukturierung des Werks und Entwicklung eines Konzepts für die künftige Preisstruktur
• Schaffung einer gemeinsamen Perspektive für das Geschäft bis zum Ende der Produktion und Schaffung einer fairen und transparenten Preisstruktur

Ergebnis

• Sicherstellung der langfristigen Rentabilität und Liquidität der Zulieferbetriebe bei gleichzeitiger Minimierung der Zusatzkosten beim OEM
• Sicherstellung einer stabilen und qualitativ hochwertigen Teileversorgung des OEM auf der Grundlage eines ehrgeizigen, aber realistischen Umstrukturierungsprogramms

Herausforderung

• OEM fährt weltweite Produktion von Elektrofahrzeugen hoch, was die Batterielieferanten unter Druck setzt
• Die Produktion der Lieferanten in mehreren Ländern leidet unter akuten Qualitätsproblemen
• Die Qualitätsanforderungen des OEM werden nicht erfüllt, da in der Praxis Fälle auftraten, die auf Qualitätsmängel in der Produktion der Lieferanten zurückgeführt werden konnten

Lösung

• Stabilisierung der Qualitätssituation und Etablierung eines präventiven Qualitätsmanagements an den Produktionsstandorten der Zulieferer
• Identifizierung von Ursachen für Partikelverunreinigungen in der Produktion und Ableitung von Gegenmaßnahmen
• Definition von neuen, innovativen Q-Methoden, Richtlinien und Standards

Ergebnis

• Mitarbeiter erfolgreich in der Anwendung neu entwickelter Q-Methoden geschult
• Umfassendes Qualitätsverständnis aufgebaut
• Vorbeugende Maßnahmen zur Verbesserung der Partikelkontamination in der Produktion umgesetzt

Herausforderung

• Wandel der Automobilindustrie und Branchenlogik
• Ungewissheit über zukünftige Verkaufszahlen
• Notwendigkeit der Effizienzsteigerung an einem etablierten Produktionsstandort mit vielen indirekten Funktionen und Mitarbeitern
• Notwendigkeit neuer Geschäftsmodelle und zukünftiger Arbeitsplatzsicherheit

Lösung

• Entwicklung eines Zielbildes (10 Jahre plus) in einem maßgeschneiderten Workshop-Design mit den Werksleitern
• Aufschlüsselung des Zielbildes in einzelne Arbeitspakete (Geschäftsmodell, Human Resources, Digitalisierung, Financial KPI, Layout)

Ergebnis

• Zukünftige Prozesse, Personalprofile, Organisationsstrukturen und Layout
• Personalstrategie entwickelt
• Zielbild für Digitalisierung geklärt
• Ziele für eigene Kosten, Mitarbeiterzahl, EUR / Fahrzeuge, HPV entwickelt und vereinbart - Kern- / Nicht-Kerngeschäft definiert

Herausforderung

• Die Ramp-up-Organisation eines deutschen Premium-OEMs war bisher in zwei große Abteilungen mit vielen Schnittstellen zu Entwicklung, Produktionsplanung und den Werken aufgeteilt
• Das Management beabsichtigt, die beiden Abteilungen zu einem globalen Servicecenters innerhalb des Konzerns zusammenzuführen und zu reorganisieren

Lösung

• Strategieentwicklung für die Ramp-up-Organisation und Unterstützung der Zielbild- und Konzeptphase mit Fokus auf Strukturierung und Management des Strategieprozesses

Ergebnis

• Entwickelte maßgeschneiderte Zielbilder für:
  > Prozesslandschaft
  > Organisation
  > Schnittstellen und Partner
  > Steuerungsmodell, KPIs und Gremien

Herausforderung

• Unscharfe Definition der eigenen Wertschöpfungstiefe bei zu bearbeitenden Teilen
• Modernisierung des Maschinenparks und Investitionen sind notwendig, um Kernkompetenz zu erhalten
• Mitarbeiterfluktuation und -qualifikation am deutschen Standort sind problematisch
• Akuter Wunsch der Mitarbeiter nach klaren strategischen Vorgaben für die Standortwahl

Lösung

• Bewertung bestehender Standorte in Deutschland und Ungarn
• Vorauswahl von Standorten für die zukünftige Bearbeitung unter Berücksichtigung eines zukunftsorientierten Kriterienkatalogs
• Abschätzung des Investitionsvolumens
• Verdichtung der Ergebnisse in einer Business-Case-Rechnung

Ergebnis

• Der Business-Case-Vergleich ist ein Basisfall mit einem 100%igen Zukauf der Bearbeitungsbetriebe
• Fünf Szenarien wurden verglichen, basierend auf 170 Regionen aus acht potenziellen Ländern, bewertet nach 58 Kriterien
• Standortentscheidung für bestes Szenario durch Vorstand und Aufsichtsrat

Herausforderung

• Führender Automobilhersteller beabsichtigt die Einführung innovativer AGV-Fördertechnik (Automated Guided Vehicle) im Karosseriebau in einer komplexen, zeitkritischen Projektumgebung mit hohem Ausfallrisiko
• OEM und Zulieferer benötigen Projektmanagementunterstützung für den Start der Serienproduktion an drei internationalen Produktionsstandorten

Lösung

• Definition des kritischen Pfades und Koordination von Terminen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg
• Identifizierung von Hindernissen sowie Entwicklung und Umsetzung von Gegenmaßnahmen. Kontinuierliche Überwachung und Berichterstattun über den Projektstatus und die Risikobewertung
• Konzeptionierung und Durchführung von Tests zur Sicherstellung der Fahrzeugreife und der erfolgreichen Einführung der FTS-Technologie

Ergebnis

• Erfolgreiche Implementierung von FTS-Systemen und nahtloser Start der Serienproduktion
• Übergang vom Eskalationsstatus bei Projektübernahme zu Transparenz und zeitnaher Umsetzung vereinbarter Initiativen durch etablierte Arbeits- und Berichtsprozesse
• Sicherstellung der Systemreife durch strukturierte Lösung technischer Komplexitäten

Herausforderung

• Führender Automobilhersteller bringt ein neues Produkt in einem komplexen, zeitkritischen Umfeld mit hohem Ausfallrisiko auf den Markt
• Zulieferer hat Probleme mit der Produktreife, der Produktqualität oder der Industrialisierung von Prozessen und Anlagen
• OEM und Zulieferer benötigen Unterstützung beim Projektmanagement für den Start der Serienproduktion

Lösung

• Strukturierung des Projekts in Verbindung mit konkreten Zielen, Deeskalationskriterien und klaren Verantwortlichkeiten
• Schaffung von Transparenz und Identifizierung des kritischen Pfads
• Entwicklung von Gegenmaßnahmen und Sicherstellung der erfolgreichen Umsetzung
• Aufbau einer angemessenen Kommunikation und Berichterstattung, um Entscheidungsprozesse im Management zu ermöglichen

Ergebnis

• Erfolgreiche Industrialisierung des Produkts und nahtloser Produktionsstart
• Lieferung in Quantität, Qualität und Zeit gemäß OEM-Anforderungen
• Erreichter Projektübergang vom Eskalationsstatus bei Projektübernahme zu Transparenz und rechtzeitiger Umsetzung vereinbarter Initiativen durch etablierte Arbeits- und Berichtsprozesse

Herausforderung

• Durch die Krise in der Ukraine gerät die Versorgung mit Geschirr unter starken Druck
• Bei einem Gurtzeuglieferanten in Tunesien wird eine doppelte Produktionskapazität für die Montage von Gurtzeugen benötigt.

Lösung

• Überprüfung des aktuellen Projektaufbaus und des Status der bereits begonnenen Aktivitäten
• Entwicklung eines kritischen Pfades innerhalb eines durchgängigen Projektplans, unterstützt durch KPIs für die Nachverfolgung
• Durchführung von Risikominderungs- und Zeitverstärkungsanalysen
• Implementierung von Maßnahmen zur Unterstützung eines sicheren Starts
• Sicherstellung der Personalverfügbarkeit und der Versorgung mit Ausrüstung in Situationen mit starken Kapazitätsbeschränkungen

Ergebnis

• Projekttransparenz während der gesamten Projektphase
• Stabilisierung des Anlagenhochlaufs in enger Zusammenarbeit mit OEM und Anlagenlieferanten
• Erreichen der Hochlaufziele, einschließlich Einhaltung der Produktqualität

Herausforderung

• Unterschiedliche Karosseriestrukturteile, die für verschiedene OEMs am selben Produktionsstandort gegossen werden
• Start eines Großserienprogramms
• Unzureichendes Produktionsvolumen und unzureichende Qualität (OEE bei 30 %)
• Hohe Mitarbeiterfluktuation
• Fehlende Zusammenarbeit innerhalb des Managementteams
• Fehlende Führungsherausforderungen und fehlende Kultur der Spitzenleistung

Lösung

• Aufbau einer Task-Force-Struktur, einschließlich Definition von Arbeitspaketen, Sitzungsstruktur, Tages- und Wochenberichten
• Definition eines sicheren Startprozesses
• Definition, Priorisierung, Koordinierung und Unterstützung aller Maßnahmen zur Sicherstellung der Produktionsziele
• Bewertung der aktuellen organisatorischen Herausforderungen und Reorganisation des Werks zur Umsetzung einer Kultur der Spitzenleistung

Ergebnis

• Erfolgreiche Einführung des neuen Programms mit einer Verbesserung der OEE von 30 % auf 65 % für alle Teile
• Reorganisation der wichtigsten Abteilungen, einschließlich Qualität, Technik und Betrieb, um die Kontrollspanne zu verbessern, die Komplexität zu verringern und Ressourcen freizusetzen
• Verbesserung der Werkstattorganisation durch tägliche und wöchentliche Besprechungen und KPI-basiertes visuelles Management
• Förderung der Zusammenarbeit innerhalb des Managementteams, Aufbrechen von Silos und Umsetzung faktenbasierter Entscheidungen

Herausforderung

• Unzureichende Produktionsleistung bei Stanzteilen und Class-A-Montage
• Unzureichende Produktionsqualität (Geometrie, Oberfläche, Schweißnahtqualität)
• Hohe Mitarbeiterfluktuation und mangelnde Schulung
• Fehlende Zusammenarbeit innerhalb des Managementteams
• Fehlende Führungsherausforderungen und fehlende Kultur der Spitzenleistung

Lösung

• Aufbau einer Task-Force-Struktur, einschließlich Definition von Arbeitspaketen, Sitzungsstruktur, Tages- und Wochenberichten
• Definition, Priorisierung, Koordinierung und Unterstützung aller Maßnahmen zur Sicherstellung der Produktionsziele
• Bewertung der aktuellen organisatorischen Herausforderungen und Reorganisation des Betriebs zur Einführung einer Kultur der Spitzenleistung

Ergebnis

• Quantität und Qualität der produzierten Teile von 60 % auf 85 % Gesamt-OEE verbessert
• Personalplanungsroutinen eingeführt, Rekrutierungsaktivitäten eingeleitet und offene Stellen besetzt
• Werkstattorganisation durch tägliche und wöchentliche Besprechungen und KPI-basiertes visuelles Management verbessert
• Zusammenarbeit im Managementteam gefördert, Silos aufgebrochen und faktenbasierte Entscheidungsfindung umgesetzt

Herausforderung

• Großer Tier-1-Automobilzulieferer erhält Auftrag zur Herstellung von Batterieträgern für ein neu auf den Markt gebrachtes batteriebetriebenes Elektrofahrzeug
• Ein neues Werk und eine neue Montagelinie werden in den USA gebaut, um das Produkt zu liefern
• Aufgrund großer Herausforderungen und Einschränkungen während des gesamten Programms sind der Gesamtzeitplan und die Meilensteine des Kunden ständig gefährdet

Lösung

• Aufbau einer Task-Force-Struktur, einschließlich Definition von Arbeitspaketen, Meeting-Struktur, Tages- und Wochenberichten
• Verbesserung der Produktreife zur Erfüllung der Kundenanforderungen und zur Stabilisierung des Produktionsprozesses für eine sichere Markteinführung
• Strukturierung aller Planabteilungen
• Kostendeckung zur Verbesserung des EBITDA

Ergebnis

• Richtig dimensionierte Abteilungen mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
• Robustes Produktdesign und Produktionsprozesse zur Unterstützung einer stabilen Produktion
• Erfolgreicher "Run-at-Rate" Betrieb
• EBITDA über 10% gesteigert
• Erfolgreiche Besetzung des Werks

Herausforderung

• Zunehmende Anzahl von Werkzeugen aufgrund neuer Modelle
• Mehrere Werkzeuge und Systeme gleichzeitig für eine neue Inbetriebnahme
• Schlechte Qualität zu Beginn der Serie
• Intransparente Prozesse (Konstruktion, Design, Produktion)
• Produktivität 37% unter dem Gruppen-Benchmark und Durchlaufzeit 43% über dem Gruppen-Benchmark

Lösung

• Trennung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Bereichen des Werkzeugbaus und Integration der benötigten Organisationseinheiten
• Definition von Kern- und Unterstützungsprozessen
• Anpassung der Aufbauorganisation
• Einführung einer synchronisierten Produktion
• Ableitung des Qualifizierungsbedarfs
• Planung und Durchführung des Qualifizierungsprogramms

Ergebnis

• Schulung in den Grundsätzen des synchronisierten Karosseriewerkzeugbaus in 70 Werkstätten mit insgesamt 426 Mitarbeitern durchgeführt
• Managementebene zu 100 % und Vorarbeiter- und Arbeiterebene zu 68 % beteiligt
• Werkzeugbau ist jetzt neuer Konzernmaßstab für Produktivität und Durchlaufzeit

Herausforderung

• Während der Markteinführung von zwei Kohlefaserfahrzeugen befinden sich die Materialien, Werkzeuge, Produktionsanlagen und Prozesse noch in der Entwicklung
• Während des Entwicklungsprozesses wurde deutlich, dass komplexe Änderungen zu einer Lieferkette geführt haben, die nicht den Produktionsanforderungen entsprach: am Ende der Lieferkette wurde kein einziges brauchbares Teil produziert

Lösung

• Implementierung eines Prozesses zur Prüfung und Neuqualifizierung der gesamten Materialversorgung sowie eines Prozesses zur Optimierung der Fertigung und der Werkzeuge parallel zum Einführungsprozess
• Entwicklung, Prüfung und Implementierung eines neuen Prozesses für die Materialdisposition, einschließlich der erforderlichen unterstützenden Werkzeuge
• Festlegung eines Fahrplans zur Qualifizierung aller Serienwerkzeuge von PVL bis SOP

Ergebnis

• Vollständig qualifizierter Materialbaukasten
• Der Zeitplan des Projekts wurde eingehalten, um den geplanten Produktionshochlauf zu gewährleisten
• Entwicklung eines Materials mit besseren mechanischen Eigenschaften
• Implementierung von Prozessen und Verantwortlichkeiten für einen reibungslosen Start
• Optimierung der Vorproduktionsausrüstung, um als Produktionsausrüstung qualifiziert zu werden

Herausforderung

• Eine neue Vertriebs- und Marketingstrategie verlangte ein nahtlos-integriertes, kanalübergreifendes Kundenerlebnis
• Fehlende E2E-Integration aller Prozessanwender über Abteilungsgrenzen hinweg
• Optimierbares Performance Marketing und fehlender "always on" Kommunikationsansatz

Lösung

• Co-Entwicklung eines durchgängigen E2E-MarCom-Prozesses durch funktionsübergreifende Workshops auf Basis schlanker Prozessmethoden
• Kombination von MarCom und MarTech zur kontinuierlichen Entwicklung von Tools und Features zur Prozessdigitalisierung

Ergebnis

• Bereitstellung der richtigen Marketing-Inhalte für die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt
• Verkürzung der Vorlaufzeiten um mehrere Monate
• Ermöglichung datengestützter Entscheidungsfindung und eines Echtzeit-Erlebnisses ("always on"-Kommunikation)

Herausforderung

• Aktualisierte Kunden- und Markenstrategie, die einen nahtlosen kanal- und länderübergreifenden CEX erfordert
• Zentrale Ebene, die in Silos wie Web und CRM organisiert ist
• Regionale Ebene mit heterogenen und individuellen Marktaktivitäten
• Fokussierung der Mediaagenturen auf einen einzigen Anbieter

Lösung

• Entwicklung eines innovativen und agilen Modells der Zusammenarbeit entlang der Customer Journey auf HQ-Ebene
• Entwicklung einer Zentralorganisation für digitales Marketing zur Harmonisierung der Marketingaktivitäten in Europa

Ergebnis

• Detailliertes Zielbetriebsmodell (TOM) einschließlich:
  > Funktionales Modell zur Beschreibung der Zuständigkeiten zwischen den Einheiten
  > Prozesse und Infrastruktur zur Beschreibung von Arbeitsabläufen und Schnittstellen zu externen Anbietern
  > Planung und Durchführung der organisatorischen Umgestaltung, einschließlich Personalbestand und Zuständigkeiten

Herausforderung

• Die Umsetzung einer neuen globalen Vertriebs- und Marketingstrategie führte zu einer Vielzahl großer Projektinitiativen, die die Vertriebs- und Marketingabteilung durch die Änderung des Vertriebsmodells und die Zentralisierungsbemühungen in der EU erheblich veränderten
• Aufgrund dieser Veränderungen war ein übergreifendes Transformationsprogramm und eine Straffung der Transformationsbemühungen erforderlich

Lösung

• Übergreifendes Transformationsprogramm mit Schlüsselelementen wie Leadership Empowerment, Kommunikationskonzept und -formate sowie innovative Interventionsformate

Ergebnis

• Leitung des Transformationsprogramms durch Überwachung und Straffung der Transformationsbemühungen verschiedener Projektinitiativen, z. B. gemeinsamer Kommunikationszeitplan
• Entwicklung und Einführung eines Programms zur Befähigung der Führungskräfte (erste und zweite Linie)

Herausforderung

• Keine zentralisierte und standardisierte Vertriebs- und Marketingorganisation beim Kunden
• Keine Plattform zur Durchführung der datengesteuerten und rein kundenorientierten Reise für den Kunden
• Notwendigkeit, ein Kundeninteraktions- und Transaktionsmodell für den Direktverkauf aufzubauen

Lösung

• Aufbau einer Strategie und eines zukunftssicheren Betriebsmodells
• Implementierung einer übergreifenden Steuerung und Governance
• Aufbau eines Sales & Funnels und Customer Journey Repository
• Steigerung der Effektivität und Effizienz durch Einführung und Betrieb neuer MarCom-Prozesse und technischer Infrastruktur

Ergebnis

• Strategie und Ziele definiert, einschließlich Business Intelligence und KPI-Rahmen
• Customer Journey und Daten, einschließlich Datenmodell
• Organisatorischer Prozess (einschließlich Transformationsplan) und Governance definiert
• Change Management eingeführt

Herausforderung

• Keine Transparenz über Marketingaktivitäten in verschiedenen Märkten hinsichtlich Budgets und Geschäfts-/Marketingzielen
• Marketingplanung oft nur als "Kostenverteilungs"-Planung
• Fehlende Übersetzung von Vertriebszielen in Marketingziele
• Unklare Datenbasis für Zielmessung und -verbesserung

Lösung

• Installation eines flexiblen und dennoch standardisierten Planungsrahmens (Ziele, Strukturen, Prozesstaxonomie)
• Nutzung der Lösung als Blaupause für die Einführung von Software-Tools
• Verbindung mit Marketing-Performance- und Finanzsystemen zur kontinuierlichen Verbesserung des Marketings

Ergebnis

• Ergebnis- und zielorientierte Planung anstelle von Budgets (umgekehrte Trichterlogik)
• Investitionen werden dort eingesetzt, wo sie die größte Wirkung haben
• Aufschlussreiche Berichte bieten umsetzbare Ergebnisse und Erkenntnisse

Herausforderung

• Unzusammenhängende Erlebnisse und nicht personalisierte Berührungspunkte
• Unharmonisierte Systemlandschaft
• Ineffiziente Budgetzuweisung
• Zeitraubende Lieferprozesse von plattformübergreifenden Rückständen
• Fehlende End-to-End-Datenstrategie und KPI-Governance

Lösung

• Gestaltung sinnvoller, hochgradig verwobener und markenkonsistenter Touchpoint-Erlebnisse
• Planung und Ausführung aller Backend-Aktivitäten, die für die Erfüllung der versprochenen Erlebnisse erforderlich sind:
  > Architekturentwurf
  > Datenarchitektur
  > Customer Journey-basiertes Portfoliomanagement und agile Bereitstellung

Ergebnis

• Harmonisierter Anforderungsbestand für eine standardisierte, moderne Systemarchitektur
• Effiziente, agile und schnelle plattform- und abteilungsübergreifende Portfolio-Orchestrierung und -Ausführung
• Effiziente Budget- und Ressourcenzuweisung

Herausforderung

• Die Strategie zielt auf Omnichannel-Marketing ab, aber die zugrundeliegenden Prozesse sind immer noch siloartig, nicht standardisiert, oft manuell, mit wenig oder keiner Automatisierung und Digitalisierung
• Dies führt zu Redundanzen, hohem manuellen Aufwand und fehlender Echtzeit-Zusammenarbeit
• Keine erkenntnis- und datengetriebene Basis für Omnichannel-Marketing, die für den Direktvertrieb entscheidend ist

Lösung

• Durchführung einer Fit-Gap-Analyse der aktuellen Prozess- und MarTech-Architektur
• Definition des Zielbildes von Omnichannel- und zielorientierten Marketingprozessen
• Implementierung des neuen Prozesses für alle Beteiligten
• Gestaltung einer neuen erkenntnisgetriebenen, zielgerichteten Omnichannel-Marketing-Organisation, basierend auf standardisierten und automatisierten Prozessen
• Ableitung einer MarTech-Architektur

Ergebnis

• Omnichannel-Marketing-Zielbild, abgestimmt mit allen beteiligten Stakeholdern
• Fit-Gap-Analyse von Prozesslandschaft und MarTech-Architektur
• Zukünftige Prozesslandschaft, einschließlich Funktionsmodell, Rollen, Verantwortlichkeiten und RASCI-Matrix
• Organisatorisches Zielbild und neues MarTech-Zielbild
• Roadmap für Prozessautomatisierung

Herausforderung

• Managemententscheidungen wurden auf der Grundlage früherer Erfahrungen und des Bauchgefühls getroffen
• Ergebnisse von Aktivitäten können aufgrund fehlender, fragmentierter und nicht standardisierter Daten nicht bewertet werden
• Ziele sind ambivalent und Daten werden nicht gründlich verstanden

Lösung

• Implementierung einer "Single Source of Truth"-Leistungsdatenplattform
• Installation eines Frontends, das von allen Beteiligten genutzt werden kann
• Anwendung verschiedener Ansichten für verschiedene Nutzergruppen (z. B. Kampagnen- oder Executive-Ansicht)
• Integration aller relevanten Datenquellen und Systeme

Ergebnis

• Transparenter und standardisierter Überblick über die Vertriebs- und Marketing-Performance über Marken, Produkte und Märkte hinweg
• Faktenbasierte Entscheidungsfindung auf Basis von Performance-KPIs mit häufigen Iterationen

Herausforderung

• Der Markt entwickelt sich in Richtung Online-Verkauf (Teslas "5-Klick"-Kaufprozess sowie Drittanbieter) als relevanter Lead-Kanal
• Potenzial des Online-Verkaufs bei unserem Kunden noch nicht ausgeschöpft

Lösung

• Definition einer kundenorientierten Online-Transaktionsreise
• Steigerung des digitalen Umsatzes auf einen signifikanten Anteil am Gesamtumsatz
• Technische Unterstützung von der Identifizierung eines Problems bis zur Definition und Gestaltung des visuellen Prototyps

Ergebnis

• Klare kundenzentrierte Strategie mit Ableitung der Customer Journey als Zielbild
• Definition und Management des Produktportfolios auf Basis agiler Methoden
• Analyse des Kundenverhaltens und Identifikation von Hebeln zur Steigerung von Traffic und Conversion
• Etablierung eines übergreifenden Governance-Modells zur Bereitstellung kollaborativer Strukturen

Herausforderung

• Um den Trichter für den Fahrzeugkauf zu füllen, müssen OEMs einen sinnvollen Kundendialog für den Beziehungsaufbau etablieren
• Die derzeitigen Strukturen und Arbeits-/Kommunikationsweisen sind für diesen Ansatz nicht bereit

Lösung

• Aufbau eines neuen Ansatzes für die Kundeninteraktion - direkt, personalisiert, entwicklungsfähig, zielgerichtet und gemeinschaftsbasiert
• Ansprache von Kunden und Nicht-Kunden zu Eigentumsfragen und damit verbundenen Themen, um die Quantität und Qualität von Leads zu erhöhen
• Schaffung eines flexiblen Gemeinschaftskonzepts, das sich an die Bedürfnisse und Phasen der Marke anpasst, um verschiedene Zielgruppen anzusprechen

Ergebnis

• Orchestrierung und Vernetzung des Marken-Ökosystems über Erst- und Drittkanäle - anpassbar an die Marktbedürfnisse
• Etablierung eines Betriebsmodells zur Umsetzung des Konzepts (einschließlich Rollen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen, Integration von Stakeholdern)
• Kalkulation der Kosten und des Uplifts im Zusammenhang mit der Umsetzung des Community-Ansatzes mit flexibler Implementierung

Herausforderung

• Die bevorstehende Markteinführung der ersten voll batterieelektrischen Fahrzeuge erforderte eine grundlegende Entscheidung über das Vertriebssystem zwischen Großhandel/Händler und Agentensystem

Lösung

• Bewertung ausgewählter Optionen im Hinblick auf ihr Kosten-/Nutzen-/Risikoprofil
• Berücksichtigung strategischer Ziele sowie operativer Realitäten

Ergebnis

• Entscheidung getroffen und Umsetzung steht bevor

Herausforderung

• Kostendruck und zunehmende Digitalisierung machen die traditionelle mehrstufige Vertriebs- und Marketingorganisation (HQ, Region, NSC)zunehmend obsolet

Lösung

• Gestaltung neuer Organisationsprinzipien zur Optimierung von Konsolidierungssynergien und gleichzeitiger Marktnähe unter Nutzung unseres Virtual System Models
• Neugestaltung der Schlüsselprozesse und -strukturen
• Entwicklung der Implementierungs-Roadmap

Ergebnis

• Zielstruktur und Transformationsfahrplan vereinbart
• Umsetzung läuft

Herausforderung

• Eine überarbeitete Markenstrategie, Kostendruck und die zunehmende Digitalisierung des Marketings machten die traditionelle mehrschichtige Marketingorganisation (Zentrale, Region, NSC) zunehmend obsolet

Lösung

• Neubewertung von Rollen, Beiträgen und Befugnissen in den weltweit verteilten Marketingteams unter Berücksichtigung der neuen strategischen und operativen Ziele
• Gemeinsame Entwicklung und Vereinbarung des neuen Zielbetriebsmodells und des erforderlichen Transformationsfahrplans

Ergebnis

• Zielbetriebsmodell 2.0 genehmigt
• Umsetzung weitgehend abgeschlossen

Herausforderung

• Der OEM-Kunde benötigte eine umfassende Strategie für seine Luxus-Submarken des oberen Marktsegments

Lösung

• Definition von Hypothesen zu Wachstumschancen
• Systematische Verifizierung / Falsifizierung von Hypothesen
• 360°-Analyse, einschließlich Kundenstudie, Wettbewerberanalyse und Belief-Audits
• Eingehende Analyse der Ursachen für bestehende Grenzen bei der Ausschöpfung des Potenzials von Submarken
• Definition strategischer Richtungen und potenzieller Maßnahmen
• Quantifizierung und Priorisierung definierter Maßnahmen
• Detaillierte Maßnahmenbeschreibung und Umsetzungsunterstützung für jede Submarke, einschließlich Erweiterung des Produktportfolios, Überarbeitung des Portfolios zur Anpassung an den Submarkencharakter, Straffung des elektrifizierten Portfolios

Ergebnis

• 360°-Analyse
• Überprüfung der verifizierten / falsifizierten Wachstumshypothesen
• Strategische Ausrichtung und empfohlene Maßnahmen

Herausforderung

• Entwicklung eines Einzelhandelsnetzes für einen Premium-OEM in einem Kernmarktgebiet, das eine strategische Umgestaltung seiner Händlerschaft ermöglicht, um einen zukünftigen Einzelhandel mit nahtlosem Kundenerlebnis, unsichtbarem After-Sales-Betrieb und drastisch reduzierten Kosten zu erreichen

Lösung

• Entwurf und Umsetzung einer Transformation des physischen Einzelhandels, die ein verbessertes und emotionalisiertes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte hinweg gewährleistet und einen starken Business Case für Einzelhandelsinvestoren bietet
• Definition eines Zielbildes über die zukünftige Rolle des Einzelhandels, um die Transformation des physischen Einzelhandelsnetzes zu steuern

Ergebnis

• Portfolio von Einzelhandelsformaten mit Schwerpunkt auf einer stärkeren Emotionalisierung des Einzelhandelserlebnisses und einer nahtlosen O2O Integration
• Idealtypischer Entwurf des künftigen Einzelhandelsnetzes, definierte Logik für die Marktgebietsplanung und Roll-out
• Sicherstellung des Buy-in relevanter Interessensgruppen (NSC, Zentrale, Investoren, Dritte)

Herausforderung

• Das Top-Management des Kunden sah seine Wasserstoff-Kerntechnologie durch den sich abzeichnenden Wandel hin zu BEV unter Druck geraten
• Zu Marketingzwecken und um die Alltagstauglichkeit von wasserstoffbetriebenen FCEV zu demonstrieren, beschloss der Kunde, FCEV-Carsharing in München in großem Maßstab einzuführen - und begann mit einem leeren Blatt Papier

Lösung

• Entwicklung des Serviceangebots, Definition der Kernmerkmale, Preisgestaltung, Betriebsmodell
• Auswahl des Fahrzeuganbieters und -modells, Auswahl des Serviceanbieters
• Integration des Backends, App-Entwicklung, Integration mit dem Basisfahrzeug
• Definition des Marketing- und Kommunikationskonzepts, Beta-Test und Vorbereitung der Markteinführung

Ergebnis

• Von der Strategiedefinition über den Beta-Start bis zum Go-Live innerhalb von 13 Monaten
• Erfolgreiche Bewusstseinsbildung, reibungsloser operativer Start des größten FCEV-Carsharing-Systems der Welt
• Hochpräzise Vorhersage der Kundennachfrage und der operativen Effizienz

Herausforderung

• Veränderte Kundenbedürfnisse und -verhaltensweisen erforderten eine Überprüfung der Finanzdienstleistungsstrategie

Lösung

• Rigoroses Hinterfragen der FS-Strategie auf Lücken und Risiken
• Erwägung neuer Mobilitätslösungen auf der Grundlage von VaaS zusätzlich zum traditionellen Kerngeschäft
• Vereinbarung einer überarbeiteten Strategie in enger Zusammenarbeit mit dem Führungsteam des Kunden

Ergebnis

• Neue Strategie genehmigt
• Umsetzung läuft

Herausforderung

• Entwicklung einer Reihe skalierbarer VaaS-Geschäftsmodelle für autonomes Ride Hailing und Pooling

Lösung

• Durchführung von Gesprächen mit Vertretern von Städten und öffentlichen Verkehrsbetrieben in großen europäischen Städten, Identifizierung praktikabler Angebote und notwendiger Fähigkeiten

Ergebnis

• Klarheit über generische Optionen und ihr Marktpotenzial; einige Jahre nach Abschluss des Projekts wird die Strategie umgesetzt, ohne an Relevanz zu verlieren

Herausforderung

• Entwicklung eines Mobilitätskonzepts zur Verbesserung der Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit und zum Nachweis der Betriebstauglichkeit von Fahrzeugen mit H2-Antrieb

Lösung

• Entwicklung eines Servicekonzepts, Entwurf von ODD, Preisgestaltung und Business Case; Auswahl von IT-Anbietern, Beschaffung von Fahrzeugen, Überwachung der Nachrüstung, Unterstützung des politischen Stakeholder-Managements

Ergebnis

• Erfolgreiches Carsharing-Pilotprojekt 10 Monate nach Projektbeginn, Markteinführung nach 12 Monaten; Annahmen des Business Case zu 85 % erfüllt

Herausforderung

• Schließen Sie die Lücke zwischen der führenden Fahrzeugmarke und den On-Demand-Fahrzeugangeboten der Konkurrenz

Lösung

• Entwicklung eines Konzepts für einen Carsharing-Dienst, Unterstützung bei der Verwaltung der Interessengruppen und der Argumentation, Entwurf eines Geschäftsplans

Ergebnis

• Erfolgreiche Entwicklung und Unterzeichnung der Strategie (einschließlich Budget) in weniger als vier Monaten

Herausforderung

• Bewertung des Marktpotenzials und der Erfolgswahrscheinlichkeit einer europaweiten Expansion eines Anbieters von Fahrzeugabrufdiensten

Lösung

• Detaillierte Modellierung des Carsharing- und Abonnementmarktpotenzials in ~30 europäischen Städten, Bewertung des lokalen Wettbewerbs und der Zahlungsbereitschaft

Ergebnis

• Markteintritt erfolgte kurz nach Abschluss der Studie, Bewertungsergebnisse wurden weitgehend bestätigt

Herausforderung

• Das Wettbewerbsumfeld hatte sich erheblich verändert und erforderte Aktualisierungen bzw. eine Berücksichtigung in der neuen Strategie
• der OEM hatte seine eigene Strategie bereits aktualisiert

Lösung

• Analyse externer Trends mit großem Einfluss auf das zukünftige Geschäft
• Top-down-Entwicklung von Vision und Mission
• Analyse relevanter Geschäftsmodelle im Jahr 2030
• Definition von fünf strategischen Dimensionen und Zielen
• Entwicklung eines Umsetzungsplans mittels OKR-Logik

Ergebnis

• Neue globale Strategie 2030 (einschließlich Vision und Leitbild) auf der Grundlage von fünf strategischen Dimensionen für mehr als 40 Märkte zur Optimierung des Kunden- und Fahrzeuglebenswerts durch einen starken Fokus auf Vehicle-as-a-Service-Angebote in enger Zusammenarbeit mit den Marken
• Einführung der OKR-Methodik als neue Steuerungslogik für den Konzern und Vorbereitung der Umsetzung

Herausforderung

• Der Kunde hatte eine spezielle Leasing-Einheit auf der grünen Wiese aufgebaut, um ein führender Leasing- und VaaS-Anbieter in Deutschland zu werden
• Um Innovationen effizient und effektiv voranzutreiben, musste ein neuer Prozess eingerichtet werden
• Der Innovationsprozess musste durch die Einführung des Wallbox-as-a-Service-Konzepts in Echtzeit getestet werden

Lösung

• Ableitung eines maßgeschneiderten Innovationsprozesses für das Unternehmen
• Anwendung des Prozesses auf ein reales Dienstleistungsangebot in einem MVP-Ansatz, mit dem Schwerpunkt auf dem Verkauf an Kunden nach 10 Wochen

Ergebnis

• Einführung und Umsetzung eines Innovationsprozesses auf der Grundlage des Double-Diamond-Modells
• Schulungskurse für die Linienfunktion, die diesen Prozess für neue Innovationen in Zukunft wiederholen können
• Leitung der Implementierung einer Wallbox-as-a-Service über einen Partner, einschließlich eines Angebots für Endkunden innerhalb von 10 Wochen

Herausforderung

• Der Kunde ist ein sehr erfolgreicher OEM-Captive mit relativ hohen Durchdringungsraten seiner Finanzierungs- und Leasingprodukte im ersten Zyklus (Neuwagen)
• Um den Kunden- und Fahrzeuglebenswert zu maximieren und einen größeren Anteil des Fahrzeuglebenszyklus zu kontrollieren, wollte der Kunde das Management des zweiten und dritten Zyklus und die Durchdringungsraten seiner Finanzierungs- und Serviceprodukte optimieren

Lösung

• Interne Bewertung, warum die Durchdringungsraten nicht das gewünschte Ausmaß erreichen
• Bewertung der Anforderungen von Kunden und Händlern, um ein Konzept für den zweiten und dritten Zyklus zu ermöglichen
• Ermittlung von Best Practices und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele

Ergebnis

• Konzept und Toolkit für den zweiten und dritten Zyklus, um die einzelnen Märkte in die Lage zu versetzen, CLV und VLV zu maximieren
• Konkretes Handbuch mit Schwerpunkt auf den wichtigsten Aktionsbereichen, einschließlich Best Practices

Herausforderung

• Mobile Apps werden zu einem wichtigen Teil des täglichen Lebens - OEM-Apps müssen relevant sein
• Eine Vielzahl neuer interner Anforderungen und externer Trends erforderten ein Update der App-Strategie und einen neuen Nordstern
• OEM-Apps haben ähnliche Funktionen und erscheinen dem Kunden austauschbar

Lösung

• Festlegung eines gemeinsamen strategischen Rahmens für die gleichzeitige Entwicklung von benutzerorientierten Funktionen, Diensten und Inhalten
• Erhöhung der Kundenbindungsrate durch Ermöglichung wichtiger Ziele
• Vergrößerung des Abstands zu den Wettbewerbern durch Definition von Unterscheidungsmerkmalen zur Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen

Ergebnis

• Definition eines abgestimmten Zielbildes für die nächsten Jahre
• Ausrichtung und Definition von Prämissen und Differenzierungsmerkmalen sowie Vorschlag von Fokusthemen
• Ausgewählte In-Car-Funktionen nur über die App zugänglich machen, sowie weitere Kundennutzen, um eine hohe Attraktivität der App sicherzustellen

Herausforderung

• Das Metaversum ist ein immer stärker werdender Trend in der Automobilindustrie
• Metaversum-Aktivitäten breiten sich über die gesamte Wertschöpfungskette aus, was die Koordination und Ausrichtung erschwert und dazu führt, dass keine kritischen Impulse gesetzt werden können
• Das Metaversum ist nur ein Beispiel für die Notwendigkeit von systemischen Innovationen, die sich über alle Organisationseinheiten erstrecken - große OEM-Organisationen haben Schwierigkeiten, diese effektiv zu managen

Lösung

• Schaffung einer ganzheitlichen Perspektive auf Metaverse-Technologie, -Architektur, -Anwendungen und -Geschäftsmodelle
• Implikationen für ein effektives Management des Metaverse und anderer funktionsübergreifender Innovationen im Arbeitsmodell und Anpassungsbedarf

Ergebnis

• Gründlicher Bericht über Metaverse-Anwendungen, Technologie, Geschäftsmodelle in der virtuellen Welt (einschließlich NFTs) und entsprechende Anbieter
• Bewertung der Handlungsoptionen des Kunden in Bezug auf die organisatorische Bereitschaft und die nächsten Schritte zur Implementierung und Anpassung der Organisationsstrukturen

Herausforderung

• Stark wachsende SW-Einheit eines Premium-Automobilherstellers, der sein Produkt- und Serviceportfolio grundlegend umstrukturiert
• Abgesehen von einer Auslieferungseinheit waren die meisten DevOps-Mitarbeiter in der deutschen Zentrale angesiedelt
• Für weiteres Wachstum war die Gründung eines zusätzlichen Auslandsstandorts (near / offshore) erforderlich

Lösung

• Definition von Auswahl- und Prioritätskriterien (kommerziell, technisch, kulturell)
• Sukzessive Erstellung von langen und kurzen Listen von Optionen auf Städtebasis in 20 verschiedenen Ländern
• Eingehende Analyse der bevorzugten Städte (einschließlich Lebenshaltungskosten, Verkehrssystem, Expat-Community)

Ergebnis

• Klare, analytisch abgeleitete Empfehlung für das Top-Management
• Entscheidung getroffen und gegen politisch motivierte Gegenargumente verteidigt aufgrund des hohen analytischen Standards und der soliden Datenbasis

Herausforderung

• Physische Erlebnisse und menschliche Schnittstellen werden für Luxusautomarken ein Schlüsselfaktor bleiben
• dennoch erwarten Kunden und Interessenten zunehmend, dass sie mit ihrer Marke "digital" interagieren können

Lösung

• Identifizierung der wichtigsten Berührungspunkte, an denen die Digitalisierung einen Mehrwert für die Kunden und die Marke schaffen kann
• Entwicklung von differenzierenden User Stories, die digitale und menschliche Elemente auf einzigartige Weise verbinden

Ergebnis

• Planung, Aufbau und Pilotierung (mit Partnern) der erforderlichen technischen Plattformen

Herausforderung

• Der Strategieprozess erforderte eine solide quantitative Entscheidungsgrundlage in Bezug auf künftige Einnahme- und Gewinnpools
• Fehlende Ausrichtung auf die künftige Entwicklung des Marktes

Lösung

• Erstellung eines Marktmodells mit entsprechenden Parametern und Szenarien
• Gemeinsame Erhebung von Daten als Input für das Modell
• Workshops zur Abstimmung von Methodik, Variablen und Szenarien
• Interpretation der Ergebnisse im Rahmen des Strategieprozesses

Ergebnis

• Größe und Entwicklung des Softwaremarktes
• Klare und abgestimmte Entscheidungsgrundlage / Input für die Strategiedefinition

Herausforderung

• Eine kürzlich eingeführte neue Strategie mit einer deutlichen Verlagerung des Angebots (von der Dienstleistung zum Produkt) hat sich nicht bewährt
• Die Strategie sollte insgesamt aktualisiert und validiert werden
• Die Ursachen für das Scheitern der Strategie mussten bewertet und beseitigt werden

Lösung

• Gemeinsame Arbeitsgruppen zur Analyse des externen Umfelds und der internen Bedingungen
• Meilenstein-Workshops zur Abstimmung des Handlungsbedarfs und möglicher strategischer Optionen
• Abhilfemaßnahmen für organisatorische Herausforderungen

Ergebnis

• Neue Strategie definiert
• Abgrenzung der Produkt- und Serviceorganisation
• Überprüfte Footprint-Strategie
• Klare Umsetzungsplanung

Herausforderung

• Neue Elektrofahrzeugplattform erforderte ein vernetztes Serviceportfolio
• Die derzeitige Organisation war nicht für eine moderne Softwareentwicklung geeignet
• Mangelnde Umsetzung der Anforderungen in die Praxis

Lösung

• Gemeinsame Definition von Anwendungsfällen entlang der E2E User Journeys mit dem jeweiligen Serviceangebot
• Entwicklung eines Tools zur Ableitung von SW-Anforderungen aus den User Journeys und deren Umsetzung in umsetzbare Elemente für die jeweiligen SW-Systeme
• Reorganisation der SW-Lieferung

Ergebnis

• Vollständige Beschreibung des Portfolios für vernetzte Dienste
• Einführung einer Methodik zur Ableitung und Umsetzung von Anforderungen an Produkteigentümer
• Einführung einer neuen agilen SW-Entwicklungsorganisation (SAFe), einschließlich Rollenbeschreibung und Prozessen

Herausforderung

• Äußerst unsichere Marktentwicklung für den Betriebssystemmarkt
• Kunde musste wissen, ob eine Neupositionierung entweder notwendig ist oder eine Chance bietet

Lösung

• Externe Validierung durch Experten- und Kundenbefragungen
• Gemeinsame Analysen (zu Wettbewerbern, Markttrends, Produktangebot)
• Meilenstein-Workshops zur Abstimmung der Ergebnisse

Ergebnis

• Eine Reihe von extern validierten gemeinsamen Überzeugungen, die als Entscheidungsgrundlage für die Strategie in einem unsicheren Umfeld dienen
• Abgeleitete Optionen für ein verfeinertes/ergänztes Produktportfolio

Herausforderung

• Investor hatte Interesse am Kauf eines Unternehmens, das Prüfwerkzeuge auf dem Markt anbietet
• Aufgrund der großen Heterogenität des Werkzeugmarktes bestand große Unsicherheit über die zukünftige Positionierung des Zielunternehmens
• Eine solide kaufmännische Due Diligence war erforderlich

Lösung

• Segmentierung des Marktes und Bewertung von Größe und Entwicklung
• Analyse der Wettbewerbslandschaft innerhalb des Segments
• Bewertung der aktuellen und potenziellen zukünftigen Position in der Wertschöpfungskette
• Kunden- und Experteninterviews zur Validierung der Ergebnisse
• Analyse des Geschäftsplans

Ergebnis

• Commercial Due Diligence-Bericht als solide Grundlage für die Akquisitionsentscheidung

Herausforderung

• Erhebliche Aufstockung der internen Finanzierung erforderlich, um die Umsetzung des vollständig integrierten AD-Pooling-Geschäftsmodells im Jahr 2025 zu gewährleisten
• Verstreute Budgetierungsprozesse und Entscheidungsgremien machen eine "Gesamtperspektive" für die Geschäftsleitung nahezu unmöglich
• Zunehmende Skepsis, ob Investitionen strategisch sinnvoll sind

Lösung

• Entwicklung einer Reihe relevanter Investitionshypothesen für das etablierte Unternehmen
• Validierung der Hypothesen durch Interviews und Markt-/Geschäftsmodellierung
• Entwicklung eines überzeugenden Pitch-Deck, das alle relevanten Argumente zusammenfasst

Ergebnis

• Finanzierung des vollen Funktionsumfangs der Fahrgastfunktionen bis 2024 gesichert
• Aufteilung der Zuständigkeiten und der Arbeitsweise zwischen den verschiedenen Beteiligten und Abteilungen definiert und mit der Budgetaufteilung abgeglichen

Herausforderung

• OEM mit dringendem Bedarf, eine Antwort auf den wachsenden Trend zu gemeinsamen Mobilitätsdienstleistungen zu geben (2016/2017)
• Ausgliederung der neuen Mobilitätseinheit beschlossen und in kurzer Zeit umgesetzt, C-Level-Team eingestellt
• Detailliertes Dienstleistungsportfolio, Go-to-Market, Teamaufbau im laufenden Betrieb zu klären

Lösung

• Entwicklung einer Produktvision, Definition des Produktportfolios und der Leistungsmerkmale
• Detaillierte betriebliche Anforderungen für den Pooling-Service, einschließlich Haltestellen und Routenplanung
• Unterstützung bei der Beschaffung einer technischen Zwischenlösung
• Entwicklung eines ersten Entwurfs für die Einführung in Europa in jeder einzelnen Stadt

Ergebnis

• Implementierung / Go-Live eines voll funktionsfähigen Pooling-Geschäftsmodells acht Monate nach Unternehmensgründung
• Start der Entwicklung einer Pooling-SPV als Ableitung des bestehenden Modells
• Einrichtung einer Betriebseinheit und eines Betriebsmodells, einschließlich eines Treiber-/Schichtplanungsansatzes
• Sicherstellung der Finanzierung des Betriebs für drei Jahre

Herausforderung

• Neu gegründete Mobilitätseinheit soll prioritäres Mobilitätsgeschäftsmodell von Grund auf umsetzen und in kurzer Zeit den Nachweis der Rentabilität erbringen

Lösung

• Berylls Team für den Aufbau des Unternehmens. Unterstützung bei der Einstellung von Führungskräften, der Definition und Umsetzung des Geschäftsmodells, der Markteinführung und der Auswahl von Kooperationspartnern, der Abstimmung mit lokalen Interessenvertretern und der Definition des Skalierungsansatzes.

Ergebnis

• Aufbau einer lebensfähigen Organisation in weniger als 10 Monaten. Start des ersten Dienstleistungsangebots innerhalb von 11 Monaten, Einführung eines neuen Fahrzeugkonzepts, Gewinnung eines hochrangigen technischen Teams für den Aufbau des Tech-Stacks. Sicherstellung der Finanzierung für drei Jahre.

Herausforderung

• Große internationale OEMs stehen unter dem Druck, stark auf neue Mobilitätskonzepte und Kooperationen mit Technologieunternehmen zu reagieren

Lösung

• Entwicklung eines strategischen Zielbildes, Unterstützung des Geschäftsbereichsleiters beim Stakeholder-Management; Aufbau der Organisationsstruktur und des Arbeitsmodells des neu eingerichteten Mobilitätsbereichs; Einstellung eines Führungsteams und Entwurf eines Geschäftsplans

Ergebnis

• Die Ausgliederung wurde innerhalb von vier Monaten beschlossen und neun Monate nach Projektbeginn abgeschlossen; das volle Engagement der OEM-Führungsebene wurde sichergestellt, die neue Einheit, einschließlich der Mitarbeiter der Führungsebene, war 11 Monate nach Projektbeginn einsatzbereit.

Herausforderung

• Großer OEM auf der Suche nach Orientierung in einem hochdynamischen Shared-Mobility-Ökosystem

Lösung

• Entwicklung einer faktenbasierten, quantitativen Bewertung der verschiedenen Segmente der gemeinsam genutzten Mobilität und Abstimmung mit der Gesamtstrategie und den Prioritäten des OEM

Ergebnis

• Vollständige Angleichung an das neue Zielbild auf C-Ebene; Verpflichtung zur Portfoliokonsolidierung und Zusammenlegung von Tätigkeiten

Herausforderung

• Validierung des strategischen Fahrplans für das Portfolio der Mobilitätsdienste des OEM

Lösung

• Bewertung der Durchführbarkeit des Geschäftsfalls auf der Grundlage von Branchen-Benchmarks, Entwicklung eines strategisch ausgerichteten Gegenvorschlags

Ergebnis

• Die Überprüfung wurde innerhalb von vier Wochen abgeschlossen, widersprach weitgehend dem bereits unterzeichneten Verfahren und führte zu ausführlichen Diskussionen mit dem CEO und den Geschäftsbereichsleitern des Kunden.

Herausforderung

• Straffung des Portfolios an Mobilitätsdienstleistungen und Konzentration der Anstrengungen auf die vielversprechendsten Initiativen

Lösung

• Überprüfung des bestehenden Portfolios im Hinblick auf Skalierbarkeit, Marktpotenzial und interne Fähigkeiten

Ergebnis

• Empfehlung, sich strikt auf ausgewählte Portfolioelemente zu konzentrieren und Hinweise auf weiße Flecken im Portfolio zu geben

Herausforderung

• Entwicklung eines innovativen Mobilitätsdienstes auf Abruf, der für Premium-Fahrzeughersteller geeignet ist

Lösung

• Entwurf von Dienstmerkmalen, Entwicklung eines Betriebsmodells; Entwicklung eines detaillierten Marktmodells für Deutschland auf der Grundlage einer Bewertung spezifischer Strecken, Simulation des Betriebsmodells, Aktivitäten der Servicezentren

Ergebnis

• Freigabe des Modells und der Markteinführungsstrategie, die zur sofortigen Aufnahme des Pilotbetriebs in kleinem Maßstab führt

Herausforderung

• Validierung des Marktpotenzials des geplanten Markteintritts in die Mikromobilität

Lösung

• Detaillierte Modellierung des europäischen Mikromobilitätsmarktes auf Basis der einzelnen Städte. Detaillierte Analyse der Rentabilitätsniveaus entlang der Wertschöpfungskette als Grundlage für spezifische Geschäftsmodelle

Ergebnis

• Validierung der Ergebnisse anhand widersprüchlicher Ergebnisse von Wettbewerbsstudien; Vorschläge zur Anpassung von Markteinführung und Mehrwertdiensten vollständig umgesetzt

Herausforderung

• Bewertung der Durchführbarkeit und des Preises von Fusionen und Übernahmen im Bereich Ride-Hailing

Lösung

• Detaillierte Bewertung des stark wachsenden Ride-Hailing-Marktes in ausgewählten europäischen Ländern; detaillierte Bewertung des Geschäftsplans und der Marktpositionierung

Ergebnis

• Das Ergebnis der kritischen Gesamtbewertung führte zu einer gründlichen Überprüfung der Akquisition; der Bericht diente als Leitfaden für den Beirat des Start-ups

Herausforderung

• Unterstützung der strategischen Neuausrichtung und der mehrjährigen Finanzierung der AD MaaS-Initiative von Volumen-OEM

Lösung

• Durchführung einer kritischen Bewertung der bisherigen Leistung des OEM und der künftigen strategischen Risiken; Durchführung einer Szenarioanalyse und Ableitung einer auf realen Optionen basierenden Analyse des weiteren Finanzierungs- und Ertragspotenzials

Ergebnis

• AD-Ride-Hailing-Strategie wird von der Führungsspitze des OEM bekräftigt; Finanzierung für mehrere Jahre gesichert

Herausforderung

• Anbieter von Mobilitätslösungen forderte eine detaillierte modulare Architekturstrategie für die Umsetzung

Lösung

• Analyse der aktuellen Fähigkeiten auf der Grundlage von Workshops und Interviews
• Wettbewerbsanalyse des Status der modularen Architektur
• Überprüfung der besten Praktiken für ausgewählte funktionale Fähigkeiten

Ergebnis

• Entwurf des Zielbildes und des Betriebsmodells, einschließlich Rollendefinitionen, Entwicklungsprozess, neue Funktionen, Managementsystem, KPI-Set, Modulmanagementbereiche und geeignete Datenformate und -werkzeuge
• Entwurf eines Fahrplans auf der Grundlage der Identifizierung von Schwachstellen mit den erforderlichen Initiativen und Meilensteinen zu deren Behebung

Herausforderung

• Ziel des Kunden war es, neue Geschäftsmöglichkeiten im Bereich der Mobilität zu ermitteln, indem die Erwartungen und Mobilitätsbedürfnisse der Digital Natives erfüllt werden.

Lösung

• Kunden- und Trendanalyse zur Definition von Archetypen von Digital Natives und deren Verhalten
• Analyse von Mobilitätsanforderungen und -bedürfnissen zur Ableitung zukünftiger User Journeys für Digital-Native-Archetypen
• Definition einer neuen Mobilitäts-Wertschöpfungskette
• Ableitung neuer Geschäftsmöglichkeiten und tragfähiger Geschäftsmodelle, einschließlich Geschäftsumfang und Wertversprechen

Ergebnis

• Digital-native Archetypen, einschließlich der entsprechenden Verhaltensmuster und Mobilitätsanforderungen
• Zukünftige Mobilitätsnutzerverläufe
• Neue Mobilitätswertschöpfungsketten
• Identifizierte Geschäftsmöglichkeiten und tragfähige Geschäftsmodelle, einschließlich Geschäftsumfang und Wertversprechen

Herausforderung

• Übergang vom klassischen Geschäftsmodell (Tankstellen) zur E-Mobilität (Ladestationen) erfolgte schneller als erwartet
• Keine nachhaltige E-Ladestrategie vorhanden / fehlende Marktkenntnisse zum Aufbau einer neuen Strategie
• Drohende Regulierung gefährdet das aktuelle Geschäftsfeld Mobilität erheblich

Lösung

• Detaillierte Bewertung des Ladeinfrastrukturmarktes (360°-Analyse)
• Analyse der wichtigsten Markttreiber (Regulierung, Portfolio, Technologie, Kunden, Wettbewerb)
• Entwicklung eines Geschäftsmodells und strategischer Optionen für den Eintritt in den Ladeinfrastrukturmarkt in vier europäischen Ländern (Frankreich, Deutschland, Niederlande, Vereinigtes Königreich)

Ergebnis

• Detaillierte EV Charging Value Chain, inkl. Business Archetypen
• Identifizierung und Abschätzung für neue Wertschöpfungsfelder
• Detaillierte Geschäftsmodelle und definierte Marktanforderungen / Strategien angepasst an die Stärken des Kunden

Herausforderung

• Unternehmen müssen das Aufladen zu einem integralen Bestandteil des Kundenerlebnisses machen, da der Anteil der E-Fahrzeuge in den meisten der größten Märkte der Welt steigt
• Das Bewusstsein der Kunden für die E-Fahrzeuge und Prozesse der Marke ist gering

Lösung

• Entwerfen Sie eine branchenführende Customer Journey für das Laden
• Folgen Sie dem doppeldiamantenen Designprozess, der streng zwischen Problem (linker Diamant) und Lösung (rechter Diamant) unterscheidet
• Konzentrieren Sie sich auf den Problembereich und berücksichtigen Sie dabei die aktuellen und kommenden EV-Modelle und Ladeinnovationen

Ergebnis

• Identifizierung jedes gebührenrelevanten Berührungspunktes während der Customer Journey
• Abschluss der Lückenanalyse zwischen Erfahrung und Erwartungen und Analyse der Erfahrungslücken im Detail
• Abschluss von Ideenworkshops für die dringendsten Erfahrungslücken

Herausforderung

• Die Wertschöpfungskette für das Laden von Elektrofahrzeugen ist hochdynamisch und komplex, mit einer Vielzahl von Akteuren, einschließlich CPOs, MSPs, Hardware- und Energieanbietern
• OEMs, IOCs, Versorgungsunternehmen und neue Start-ups konkurrieren um Schlüsselrollen und Marktanteile, was zu einem intensiven Preiswettbewerb führt
• Der Kunde strebt mit wettbewerbsfähigen AC- und DC-Ladelösungen einen Umsatz von 1 Milliarde Euro im Jahr 2025 an

Lösung

• Aufbau eines umfassenden Verständnisses der OEM-EV-Strategien und Ableitung der Auswirkungen auf das Ladeportfolio des Kunden
• Schaffung einer Grundlage für einen verlässlichen Business Case und eines Leitfadens für die mittel- bis langfristige Planung

Ergebnis

• Bewertung der Fähigkeiten des Kunden pro Region für jeden Markt und jedes Geschäft, um die größten Schwachstellen zu identifizieren
• Durchführung von "Voice of the Customer"-Interviews und Validierung von Anwendungsfällen
• Straffung und Weiterentwicklung des Produktportfolios, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden
• Analyse der Positionierung der Wettbewerber und Schärfung des Wertangebots des Kunden

Herausforderung

• Der Markt für Batterieanalysesoftware wächst mit den weltweit steigenden Verkaufszahlen von Elektrofahrzeugen
• "Software as a Service"-Lösungen (SaaS), die den voraussichtlichen Gesundheitszustand von Batterien anzeigen, werden von technologieorientierten Start-ups angeboten
• Kunde plant neuen Eintritt in den Markt für Batterieanalysen

Lösung

• Verfeinerung der Anwendungsfälle aus Endkundenperspektive über den EV-Lebenszyklus
• Quantifizierung der Zahlungsbereitschaft für das SaaS-Angebot des Kunden
• Evaluierung möglicher Geschäfts- und Ertragsmodelle
• Ermittlung des Wertbeitrags im Vergleich zu Wettbewerbern

Ergebnis

• Durchführung einer repräsentativen Marktstudie mit Endkunden über ein Online-Panel
• Statistische Datenanalyse zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft
• Entwicklung eines Go-to-Market-Ansatzes für Kunden auf der Grundlage eines einzigartigen Wertangebots

Herausforderung

• Rohstofflieferant wollte sich an einen sich verändernden Markt und ein verändertes Kundenverhalten durch das Wachstum der E-Mobilität anpassen

Lösung

• Analyse der EV-Wertschöpfungskette (inkl. Quantifizierung des Energieverbrauchs)
• Markttreiberanalyse
• Ableitung von Key Takeaways für PKW und Nutzfahrzeuge
• Szenarioanalysen für den Einstieg in den Lademarkt

Ergebnis

• Marktmodell für EV-Energieverbrauch
• Detailliertes Marktanalyseraster (einschließlich Vorschriften und regionaler Kundenanforderungen)
• Marktspezifische Business Cases für das Laden
• Szenarioanalysen für Markteintritte

Herausforderung

• Der Energieversorger suchte nach neuen Geschäftsmöglichkeiten auf dem Zukunftsmarkt Mobilität, vor allem im Zusammenhang mit dem Markteintritt von Wasserstoffautos

Lösung

• Analyse von Branchentrends und Kundenanforderungen an Wasserstoffantriebe
• Quantifizierung des Wasserstoffbedarfs bis 2030
• TCO-Simulation für Wasserstoff-Lkw
• Wettbewerbsanalyse entlang der Wasserstoff-Wertschöpfungskette
• Bewertung von Markteintrittsmöglichkeiten (einschließlich potenzieller Partnerschaftsoptionen)

Ergebnis

• Quantifizierungsprognose für die Wasserstoffnachfrage
• Karte der Interessengruppen und Wettbewerber entlang der Wasserstoff-Wertschöpfungskette
• Bewertung von Geschäftsmodellen für die Wasserstoffproduktion
• Go-to-Market-Strategie für die Wasserstoffproduktion

Herausforderung

• Die derzeitige, auf Verbrennungsfahrzeuge ausgerichtete Customer Journey entspricht nicht den Bedürfnissen von E-Fahrzeugen und Kunden, die auf Nachhaltigkeit Wert legen
• Mangelnder Fokus auf die Ladevorbereitung als unverzichtbarer Teil des E-Fahrzeug-Erlebnisses
• Integration von zukünftigen Ladeprodukten und -dienstleistungen in die Journey

Lösung

• Sammeln von Informationen über die bevorstehenden Entwicklungen unseres Kunden im Bereich Elektrofahrzeuge/Laden/Nachhaltigkeit ( plug & charge , vehicle-to-grid, load, smart wallboxes)
• Definition relevanter Kundenarchetypen
• Customer Journey Mapping zur Identifizierung und Priorisierung der wichtigsten Erwartungslücken
• Entwicklung von Lösungen zur Schließung der dringendsten Erwartungslücken

Ergebnis

• Definition von fünf Erwartungslücken-Clustern: EV-Informationssuche, Einzelhandelserlebnis, integriertes Ladeangebot, Ladeassistent, Kundenbetreuung
• Detaillierte spezifische Lösungen für die drei wichtigsten Erwartungsgruppen in Ideenworkshops
• Integration der Erkenntnisse aus der Customer Journey in andere Produkt- und Serviceentwicklungen im Bereich Laden
• Initiierung der Anforderungsdefinition mit KMUs aus den Bereichen Web, App, Händlerkanal und CRM

Herausforderung

• Der Kunde ist ein sehr erfolgreicher OEM-Captive mit relativ hohen Durchdringungsraten seiner Finanzierungs- und Leasingprodukte im ersten Zyklus (Neuwagen)
• Um den Kunden- und Fahrzeuglebenswert zu maximieren und einen größeren Anteil des Fahrzeuglebenszyklus zu kontrollieren, wollte der Kunde das Management des zweiten und dritten Zyklus und die Durchdringungsraten seiner Finanzierungs- und Serviceprodukte optimieren

Lösung

• Interne Bewertung, warum die Durchdringungsraten nicht das gewünschte Ausmaß erreichen
• Bewertung der Anforderungen von Kunden und Händlern, um ein Konzept für den zweiten und dritten Zyklus zu ermöglichen
• Ermittlung von Best Practices und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele

Ergebnis

• Konzept und Toolkit für den zweiten und dritten Zyklus, um die einzelnen Märkte in die Lage zu versetzen, CLV und VLV zu maximieren
• Konkretes Handbuch mit Schwerpunkt auf den wichtigsten Aktionsbereichen, einschließlich Best Practices

Herausforderung

• Entwicklung eines Einzelhandelsnetzes für einen Premium-OEM in einem Kernmarktgebiet, das eine strategische Umgestaltung seiner Händlerschaft ermöglicht, um einen zukünftigen Einzelhandel mit nahtlosem Kundenerlebnis, unsichtbarem After-Sales-Betrieb und drastisch reduzierten Kosten zu erreichen

Lösung

• Entwurf und Umsetzung einer Transformation des physischen Einzelhandels, die ein verbessertes und emotionalisiertes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte hinweg gewährleistet und einen starken Business Case für Einzelhandelsinvestoren bietet
• Definition eines Zielbildes über die zukünftige Rolle des Einzelhandels, um die Transformation des physischen Einzelhandelsnetzes zu steuern

Ergebnis

• Portfolio von Einzelhandelsformaten mit Schwerpunkt auf einer stärkeren Emotionalisierung des Einzelhandelserlebnisses und einer nahtlosen O2O Integration
• Idealtypischer Entwurf des künftigen Einzelhandelsnetzes, definierte Logik für die Marktgebietsplanung und Roll-out
• Sicherstellung des Buy-in relevanter Interessensgruppen (NSC, Zentrale, Investoren, Dritte)

Herausforderung

• Der Einzelhändler hat in ein neues Gebrauchtwagenzentrum investiert und sucht nach Möglichkeiten zur Maximierung der Investitionsrendite

Lösung

• Entwicklung einer ganzen Reihe von Optionen zur Erweiterung und Nutzung des bestehenden Geschäftsbereichs, einschließlich Lizenzvergabe, Franchising, Partnerschaften und organisches Wachstum
• Objektive Bewertung der Optionen hinsichtlich ihres Kosten-/Nutzen-/Risikoprofils

Ergebnis

• Neue Gebrauchtwagen-Expansionsstrategie genehmigt
• Umsetzung läuft

Herausforderung

• Zielunternehmen erkannte enormes anorganisches Wachstumspotenzial und suchte einen neuen Investitionspartner
• Unternehmen fehlte ein klares Konzept für die Umsetzung des Geschäftsmodells, Netzwerksynergien und Internationalisierungsstrategie

Lösung

• Bewertung des kreislauforientierten Geschäftsmodells auf der Grundlage des Konzepts "One-Stop-Shop für wiederverwendete Teile" (Wiederverwendung, Wiederaufbereitung, Recycling)
• Analyse der Marktentwicklung und der Merkmale der Regulierung
• Bewertung von Kooperationsmodellen zur Sicherung der Versorgung mit Gebrauchtteilen

Ergebnis

• Outside-in-Analyse der Trends bei kreislauforientierten Geschäftsmodellen und der Marktentwicklung
• Inside-out-Bewertung von Netzwerksynergien und Markteinführungsstrategien

Herausforderung

• Zielunternehmen erkannte enormes anorganisches Wachstumspotenzial und suchte einen neuen Investitionspartner
• Unternehmen fehlte ein klares Konzept für die Umsetzung des Geschäftsmodells, Netzwerksynergien und Internationalisierungsstrategie

Lösung

• Bewertung des kreislauforientierten Geschäftsmodells auf der Grundlage des Konzepts "One-Stop-Shop für wiederverwendete Teile" (Wiederverwendung, Wiederaufbereitung, Recycling)
• Analyse der Marktentwicklung und der Merkmale der Regulierung
• Bewertung von Kooperationsmodellen zur Sicherung der Versorgung mit Gebrauchtteilen

Ergebnis

• Outside-in-Analyse der Trends bei kreislauforientierten Geschäftsmodellen und der Marktentwicklung
• Inside-out-Bewertung von Netzwerksynergien und Markteinführungsstrategien

Herausforderung

• Die in der Vergangenheit und während der COVID-19-Krise getätigten Investitionen führten zu einer finanziellen Krise, die durch die Einbindung neuer Investoren behoben werden sollte
• Gleichzeitig war das operative Geschäft stabil und erste Schritte in den zukunftsträchtigen Bereich des Recyclings wurden unternommen
• Der CEO musste ein strategisches Zielbild für Gespräche mit potenziellen zukünftigen Investoren und weiteren Stakeholdergruppen entwickeln

Lösung

• Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern und Entwicklung aller relevanten Zielbilddimensionen
• Outside-in Impulse für neues Denken und Handeln auf Basis von Berylls Expertise in der Mobilitätsindustrie, einschließlich Batterieproduktion und -recycling
• Workshop-basierte Entwicklung eines Top-down-Zielbildes zusammen mit dem Management-Team

Ergebnis

• Klare Sicht auf zukünftige Kunden, Produktportfolio, Geschäftsmodelle und Kundenverantwortung
• Synergien mit anderen Geschäftsbereichen identifiziert und konkrete nächste Schritte vereinbart